Montag, 29. April 2013

The Cynefin Framework and emotional intelligence

English: Cynefin framework with all five domai...
The Cynefin Framwork (Photo credit: Wikipedia)
By attending a very inspiring workshop with Robert Dilts about « Leadership in times of uncertainty » in Bruxelles this week-end, some analogies with the Cynefin Framework of Dave Snowden (that I presented previously) emerged in my mind.
Taking as base the « Revised Leadership Table » by D. Snowden, I put on the paper some reflexions about further leadership dimensions.

Here is my suggestion:


Simple
Complicated
Complex
Chaotic
Nature
Known knows
Known unknows
Unknown unknows
Unknowable unknows
Response
Sense-Categorise-Respond
Sense-Analyse-Respond
Probe-Sense-Respond
Act-Sense-Respond





Thinking about the future
Known
Imaginable
Unimaginable
Non-sense
How to define the future
By solutions
·        reproduced
·        defined
By objectives
·        derivated, developed, constructed
·        descriptive, quantitative
By a vision
·        Created
·        narrative, qualitative
By surprise
·        evolved, emerging, disrupting
·        improvised
Where to be / to go
Present place (« here »)
Destination (« there »)
Direction
(« in that direction »)
Disorientation (« where »)
Individual resources to mobilise
Conscious memory
Unconscious memory (automatisms, programs)
Cognitive intelligence, logic, reasoning
Emotional intelligence, heart, intuition
Emotional intelligence, heart, intuition
Collective resources to mobilise
Individual skills
Collected intelligence
Collective intelligence
Whatever is here
Way of working
Single execution
Coordination
Cooperation
Coevolution
Leadership style
Command and control
Manage, coordinate,
Leadership
Heroism
Main emotions
Neutral
Satisfying
Fear, doubt, frustrations
Panic, confusion

I’m aware that models and categories are only a representation of reality (the map is not the territory), maybe it could be helpful for leaders for understanding the paradigm shift between a predictable world and context (simple and complicated) versus an uncertain world (complex and chaotic).

I would very much appreciate comments and feedback!

References:
http://cognitive-edge.com/blog/entry/5802/cynefin-revised-leadership-table/
http://projetscomplexes.blogspot.ch/2011/04/la-planification-agile-33.html
Interview Robert Dilts


Enhanced by Zemanta

Dienstag, 12. März 2013

Komplexitätsmanagement in der Praxis: Projektmanagement bei komplexen Altlastensanierungen

Es ist so weit: unsere Arbeit im Auftrag vom Bundesamt für Umwelt wurde gerade veröffentlicht!

Obwohl diese Publikation spezifisch für komplexe Altlasten ist (Bsp. décharge industrielle de Bonfol oder Sondermülldeponie Kölliken), kann sie für andere komplexe Projekte hilfreich sein.

Das Wichtigste in 10 Punkten:
  1. Struktur: Das Projekt von Anfang an strukturieren: die betreffenden Themen und Bereiche definieren sowie die Projektorganisation, die Entscheidungsprozesse, die Kommunikationsflüsse und die Überwachung einführen.
  2. Ressourcen: Dem gesamten Projekt Ressourcen zuweisen, personelle wie finanzielle, und zwar genügend und proportional zur Grössenordnung des technischen
    Sanierungsprojekts. Diese Ressourcen prioritär für dieses Projekt reservieren. Erst mit den Arbeiten beginnen, wenn das Projekt ausreichend dotiert ist.
  3. Die richtigen Personen: Schon am Anfang eine/-n Projektkoordinator/-in ernennen, der/die über die erforderlichen Sozialkompetenzen verfügt; ihn/sie mit den notwendigen Ressourcen und Kompetenzen sowie der nötigen Berechtigung ausstatten. Ein interdisziplinäres Team zusammenstellen, in dem alle benötigten Fachgebiete vertreten sind.
  4. Partizipation: Sehr frühzeitig die beteiligten und vom Projekt betroffenen Akteure und Gruppen definieren und einbeziehen: die Partizipation einführen und aktiv führen, eine Dialogkultur pflegen.
  5. Zeit: Das richtige Gleichgewicht finden zwischen «sich Zeit zum Überlegen nehmen» und «mit Zögern Zeit verlieren». Der Versuchung widerstehen, unüberlegte Schnellschüsse zu lancieren. Sich langfristig einstellen, jedoch darauf achten, dass das Projekt in regelmässigen Schritten vorankommt.
  6. Vertrauen: Durch die Qualität und die Transparenz des Projekts sowie durch die Qualität der Steuerung Vertrauen aufbauen und kultivieren. Zwischenmenschliche Beziehungen pflegen.
  7. Führung: Die führende Rolle im Projekt übernehmen: einen strukturierten und transparenten Prozess garantieren, aktiv mit Risiken umgehen, die erforderlichen Entscheidungen treffen.
  8. Lebensqualität: Auf die Lebensqualität der Projektakteure achten: Arbeitsbelastung, Stress, emotionale Belastung und Konfrontation mit Kritik.
  9. Mut: Die Risiken, Unsicherheiten und unbekannten Faktoren des Projekts angehen, Entscheidungen rechtzeitig treffen, sich mit Meinungsverschiedenheiten und Konflikten befassen.
  10. Bescheidenheit: Seine Grenzen akzeptieren, das Unbekannte annehmen, aus Fehlern lernen.
Gute Lektüre!

Mehr dazu:
  • 26th IPMA World Congress, Crete, Greece, 2012, Remediation of Complex Contaminated Sites: a Practical Guideline, Philippe Vallat et al., presentation
  • Publikation auf der Webseite des BAFU .

P.S. Danke an Guido Schommer, Lea Meister, Sandra Robinson, Reto Tietz, Bernhard Hammer, Christiane Wermeille, und an alle Beteiligte für die Zusammenarbeit!

Freitag, 28. Oktober 2011

Ist Krisenmanagement nur die Lösung zum gescheiterten Risikomanagement? (2/3)

-> Erster Artikel der Reihe: Risiken – Nichtwissen – Überraschung: alles im Griff ? (1/3)

Planung und Steuerung bei Unsicherheit
Komplexe Projekte beinhalten, neben Risiken und Unsicherheiten, ebenfalls Nichtwissen und Unbestimmtheiten, die folgende Konsequenzen auf Planung und Steuerung haben.
  • Zuerst geht es darum, sich bewusst zu werden und zu akzeptieren, dass trotz vielen und qualifizierten Bemühungen die Kenntnisse über das System unvollständig sind – und es auch bleiben werden.
  • Eine daraus entstehende typische Falle ist unrealistischer Optimismus bzw. naives Glauben, dass Wissenschaft und Technik, oder allgemeiner formulierte Expertise, in jedem Fall in der Lage ist oder sein wird, alle möglichen Probleme und Störungen im Voraus zu identifizieren und somit zu antizipieren (s. Jack Stilgoe, "Is uncertainty the new risk?").
  • Steuerung und Entscheidungsfindung werden somit erschwert, weil deren Konsequenzen unvoraussehbar sind, und die weiteren,erwünschten wie unerwünschten Entwicklungen des Projektes nicht immer einfach auf die getroffenen Entscheidungen zurückzuführen sind. Somit stellen sich Fragen zur Verantwortung wie auch Rechtfertigung der Entscheidungsträger.
  • Eine ebenfalls typische Falle in solchen Situationen ist nicht zu entscheiden und zu warten,in der Hoffnung, dass mit der Zeit und mit dem Aufwand mehr Daten erfasst werden können), die die Entscheidungsfindung erleichtern sollen (der bekannte und erfolgreiche Prozess für komplizierte Problemen).
Es ist äusserst unbequem akzeptieren zu müssen, dass trotz des Aufwands, trotz der vielen Kompetenzen und Expertisen in einem Projekt, es weiterhin viele Parameter gibt, die nicht nur unbekannt sind, aber auch unerkennbar bleiben. Wer der Anspruch hat, mit Komplexität umgehen zu wollen, muss einfach diese unbequeme Tatsache akzeptieren und lernen, konstruktiv mit diesem Nichtwissen umzugehen.

Krisenmanagement: die letzte Verteidigungslinie für inkompetente Entscheidungsträger?
Krisenmanagement ist in der Volkssprache negativ konnotiert. Wenn das Management Krisen bewältigen muss, dann, meint man, ist es vorher gescheitert: „hätten die, dort oben, ihre Arbeit sauber erledigt, wäre es nie so weit gekommen“.

Wirklich?

Macht, Autorität haben in unserer Gesellschaft öfter etwas mit Wissen oder Expertise zu tun. Manager die bluffen, d.h. etwas behaupten, was sie nicht wissen, werden als mächtiger wahrgenommen. Wir lernen es auch schon in der Schule: Nichtwissen wird bestraft. In einer guten Gesellschaft ist die Bezeichnung „ignorant“ nicht gerade die Etikette, die am meisten soziale Anerkennung herbeiführt: mit einer Visitenkarte ohne 3 Zeilen von „dipl-.ing. / Dr. / Dr. Dr. / Prof. / MBA / PMP / IPMA level B“ wird man kaum ernst genommen. Wobei ich aus eigener Erfahrung weiss, dass jeder Schulabschluss nur Eines beweist (neben der langen Verweilzeit in der Institution): dass man auf die gestellten Fragen die richtigen Antworten kannte. Die Fähigkeit, mit Nichtwissen, Unsicherheit und Komplexität umzugehen, lässt sich kaum prüfen oder zertifizieren: sie lässt sich nur im wirklichen Leben beweisen, nämlich wenn das in den Schulen erworbene Wissen nichts mehr nutzt: während der Krise.

Komplexitäts- und Krisenmanagement: Analogien
Der Franzose Patrick Lagadec, Krisenmanagement-Spezialist, hat eine interessante Krisenskala[1] entwickelt. Diese Skala haben wir, mit meinen Kollegen Lea Meister und Guido Schommer, in Verbindung mit dem Cynefin-Framework und der Typologie der Unsicherheit von Wynne (die wir beide in einem früheren Artikel vorgestellt haben), gestellt.

Krisenskala
Beispiele
Merkmale
System gemäss Cynefin-Framework
Art der Unsicherheit gemäss Wynne
Handlungs­ansätze
Not- und Störfälle, Katastrophen
Lawinen, einzelne Terroranschläge
Risiko-Kategorien sind gut definiert
Kompliziert
Risiko / Unsicherheit
Allgemeine Einsatz­doktrin; Spezifische Antworten sind vorbestimmt; Schwer­gewicht auf Führung », Führungs­prozesse
Ereignisse-Krisen
Seveso, Three Mile Island
Durch ein Ereignis ausgelöste Turbulenzdynamik, welche von Wirklichkeiten und Wahrnehmungen genährt wird.
Komplex
Nichtwissen / Unbestimmtheit
Krisen­management; Kommunikation mit der Öffentlichkeit; vom «Kommandant» zum «Dirigent»
System-Krisen
SRAS, black-out US, Hitzewelle
Verschlimmerung aller Parameter: Ausmass, Schwere, Komplexität, Tempo, Unsicherheit
Viele quantitative und qualitative Sprünge.
Chaotisch
Nichtwissen / Unbestimmtheit
Fähigkeit Abstand zu gewinnen; Grosse Aufmerksamkeit auf Fallen; Neuum­gestaltung der Karten der Akteure; Erfindung von Antwortdynamiken; "verschiedene Orchester für verschiedene Zuhörer"
Dislozierung der Universen und der Bezugs-grössen

Finanzkrise, Euro-Krise, Klima­veränderung
Tiefe Brüche welche die globalen Gerüste tangieren,Auslöschen von und Pulverisieren von zahlreichen grundsätzlichen Stützen
Unordnung
Nichtwissen / Unbestimmtheit
Neue Akteure in einem neuen Umfeld; Erfinder, Impulsgeber und Faszilitatoren werden gesucht

Herr Lagadec schreibt, dass man, um die schlimmsten Krisen bewältigen zu können, zuerst fähig sein muss, auf der Skala kleinere Krise die Probleme zu meistern. Auf komplexe Projekte angewandt heisst es:
  • Wir müssen das traditionelle Risikomanagement professionell abwickeln
  • Wir müssen uns bewusst sein, dass das Risikomanagement nicht alles abdecken kann: unvorhergesehene Ereignisse und Entwicklungen sind üblich und keine Ausnahme
  • Wir wenden Instrumente des Krisenmanagements konsequent an: iterative Entscheidungsprozesse, Partizipation bzw. Kommunikation mit der Öffentlichkeit, Umgang mit Stress.
Krisenmanagement ist eigentlich Komplexitätsmanagement bzw. Agilität unter hohem Zeitdruck.
Interessierte Leser verweise ich auf http://www.scoop.it/t/black-swan, und insbesondere auf den folgenden Artikel des Magazins Zeit-Online.


[1] Lagadec, Patrick : « Audit des capacités de gestion des crises : Cadrage, Evaluation, Initiative », Cahier nr. 2009-19, Département d’économie, Ecole Polytechnique, juin 2009